Нас зацікавила стаття “Нью-Йорк Таймс” про результати масштабних досліджень від фахівців командної роботи Google. Дослідники намагалися встановити, чому деякі колективи ефективно працюють, а інші часом загинаються.

Нижче ви знайдете переклад основних тез з нашими коментарями до них після хештега #Abhaya

 

 

Дослідники шукали чинники, які найбільш впливають на ефективність роботи у команді. Дивилися на професійні дані, особисті звички та службові чудасії, продуктивність, рівень інтелекту та ще десятки різноманітних характеристик.

За підсумками аналітики виділили десятки правил роботи в команді, але деякі з них… суперечили одне одному.

(С) “Ми подивилися 180 команд з усієї компанії”, – сказав Дубі,  дослідник з Гугл

Учасники одних згуртованих команд знали одна одну ще до приходу на нову роботу, учасники інших зустрічалися лише у конференц-залах. Деякі групи шукали сильних менеджерів, іншим потрібна була менш ієрархічна структура. Найчастіше групи були схожі структурою, але сильно відрізнялися ефективності. Деякі групи говорили, що на нарадах їхні колеги постійно перебивали один одного, і керівники команд закріпили цю поведінку. В інших командах лідери встановили порядок у спілкуванні. Десь відзначали дні народження, інші групи збиралися лише по справі. Були команди з людьми, що хвилювали всю групу. І були такі спокійні, в яких навіть найзамкненіші учасники виходили на час зборів зі своїх “нір”.

(С) “У Google ми вміємо знаходити шаблони, – сказав Дубі, — але тут не було яскраво виражених патернів”

 

Практично неможливо було знайти докази того, що важливий навіть склад команди.

Одна закономірність не викликала сумнівів: члени команди можуть дратуватися один на одного, на управління, можуть працювати незалежно в окремі періоди часу, але коли всі збираються разом, норми групи переважують індивідуальні схильності і стимулюють повагу до команди.

#Abhaya: Загальна мета повинна покривати локальні неузгодження та надихати учасників до конструктивної взаємодії.

 

Також дослідники дійшли висновку, що відрізняє добрі команди від дисфункціональних груп, це рівень поваги, з яким люди ставилися друг до друга.

 

#Abhaya: Навичка, яку ми звемо “особистісна повага”, не проста в освоєнні. Вона починається з наявність у окремої людини вже сформован характер, вміння досягати своїх бажань, повноцінне відчуття своєї свободи волі, відсутність ряда страхів та інших неприємних почуттів щодо себе. А також розуміння того, що цілі та бажання іншіх можуть дуже сильно відрізнятися від твоїх. І це стає приводом взяття особистої відповідальності за загальний рух.

 

Дослідники виділили два патерна, які були характерні для всіх ефективних команд.

Перший

Учасники згуртованих команд говорили приблизно в одній і тій самій пропорції, ніхто не привертав занадто уваги до себе. У деяких командах кожен говорив лише під час обговорення свого завдання. В інших право голосу переходило від одного до іншого протягом усієї роботи…
Але в будь-якому разі до кінця дня всі вимовляли приблизно однаковий обсяг. «Поки у всіх була можливість говорити, команда розквитала, – зазначив дослідник. – Як тільки одна людина чи невелика група говорили весь час, рівень колективного інтелекту падав».

#Abhaya: Команди формуються для того, щоб кожен із учасників, рухаючись у компанії однодумців, досяг більшого, ніж поодинці. Тому немає сенсу в колективній роботі скидати із себе зобов’язання і ставати пасивним баластом. Так уповільнюється рух групи та віддаляється досягнення своєї ж бажаної мети. Також неможливо перетягнути усіх за один раз на свій бік. Тільки активна участь у синергії з іншими рухає всіх у потрібному напрямку. Тут важливим є баланс: не відлежатися, але й не задавити інших. Дотримуватись такої рівноваги не завжди легко, але цьому теж можна і потрібно вчитися через послідовний розвиток більш простих навичок. Наприклад, тут командам допоможе оволодіння принципами ведення коректної бесіди щодо Андре Моруа.

 

 

Другий

патерн, який виділили дослідники: учасники ефективних команд були уважними один до одного настільки, що могли за невербальними ознаками (висотою голосу, виразом очей) зрозуміти, що відчувають їхні колеги. Люди в командах, що розпадаються, виявилися менш чутливими до своїх колег.

#Abhaya: Емпатія необхідна для якісного відчуття команди як єдиного цілого, бо ціле складаєть складається з живих людей. Ткож потрібно вміти швидко перебудуватися відповідно до його переживань, але тією мірою, щоб не поламати свої та спільні інтереси. Це відчуття балансу також напрацьовується.
За бажанням та за допомогою чіткої метдології розвиток будь-якої навички стає можливим.

Інші патерни, такі як чітке розуміння кожним із учасників спільних та особистих цілей або створення культури надійності, ґрунтовності для членів команди також мали вплив, але набагато меньший, ніж перші два.

Ніхто не хоче залишати частину своєї особистості вдома і забувати про неї на роботі. І щоб повністю поринути у робочій процес, як мінімум потрібно бути впевненим, що колеги тебе зрозуміють.

Тому потрібні чіткі методи створення реальних (!) звʼязків.

 

#Abhaya:
Так, методіки потрібні, і вони існують. Командність прорастає з особистих навичок, але вимагає певного рівня володіння собою, і в першу чергу – своїми емоціями. Цьому можна вчитися.
І ми цьому вчимо.

 

Наша система навчання полягає в тому, щоб за осяжний, але насичений термін поступово провести учасників по ступенях формування необхідних навичок. За короткий час кардинально змінитися майже неможливо, але ми можемо побачити чого саме не достає кожному з учасників та навчити коректним перевіреним методам особистого розвитку у цьому напрямку.

Команда Google підтвердила своїми дослідженнями, що норми можуть бути різними, але добре підібрані, вони синергетизують команду. Ось і виходить, що є два аспекти, і обидва важливі: особистий рівень кожного з учасників та загальні командні номи, які далеко не всі, на жаль, виробляють – тому й розпадаються «лініві» групи.

Далі у розвитку людини йде етап управління… Але це вже питання іншої групи тренінгів.

 

Дякуємо команді Google та її партнерам за такі дослідження та за оголошення їх результатів.

Статтю перекладено та адаптовано Олексій Савенко та Галина Хенсон.

Ілюстрації взяті з оригінальної статті.