КВЕСТ

Как построить идеальную команду

 

Нас приятно обрадовала, статья на сайте «Нью-Йорк Таймс» о результатах нескольких масштабных исследований  от специалистов командной работы, таких как Гугл, на тему: почему некоторые коллективы расцветают, а другие со временем загибаются.

Далее мы разместили оригинальный текст статьи без изменений с нашими комментариями после тега #Abhaya:

 

Исследователи ставили перед собой задачу найти те факторы, которые оказывают наибольшее влияние на эффективность работы в команде. Смотрели на все: профессиональные данные, личные привычки и служебные причуды, производительность, уровень интеллекта и еще десятки различных характеристик.

 

По итогу аналитики, работающие с разными группами, выделили десятки правил для работы в команде,  но некоторые из них … противоречили друг другу.

Участники одних сплоченных команд знали друг друга еще до прихода на новую работу, участники других встречались друг с другом только в конференц-залах. Некоторые группы искали сильных  менеджеров, другим нужна была менее иерархическая структура. В большинстве случаев группы были схожи по структуре, но сильно различались по эффективности.

«В Google мы умеем находить шаблоны, – сказал один исследователь из Гугл, Дуби, – но здесь не было ярко выраженных паттернов».

Практически невозможно было найти какие-либо доказательства того, что важен даже состав команды.

«Мы посмотрели 180 команд со всей компании», — сказал Дуби.

 

#Abhaya: впечатляет охват исследования.#

 

«У нас было много данных, но ничто не показывало, что сочетание конкретных типов личности или навыков имело какое-либо значение. «Кто» как часть уравнения, похоже, не так важно».

Некоторые группы говорили, что на обсуждениях их коллеги постоянно прерывали друг друга, и руководители команд закрепили это поведение. В других командах лидеры установили порядок в общении, и когда кто-то перебивал товарища по команде, члены группы вежливо просили его подождать свеой очереди. Некоторые команды отмечали дни рождения и начинали каждую встречу с неофициальной болтовни. Другие группы собирались только по делу и не поощряли сплетни. Были команды с людьми нестандартного поведения, будоражащими всю группу. И были такие спокойные, в которых даже самые замкнутые участники выходили на время собраний из своих “нор”.

Для одной команды было важнее уклоняться от разногласий, чем провести самые продуктивные, но конфликтные дебаты. Другая команда поощряла развитие дискуссий и отвергала решения, принятые большинством, но без аргументов.

 

Одна закономерность не вызывала сомнений: члены команды могут раздражаться друг на друга, на управление, могут работать независимо в отдельные периоды времени, но когда когда все собираются вместе, нормы группы перевешивают индивидуальные склонности и стимулируют уважение к команде.

 

#Abhaya: Общая цель должна покрывать личные мотивы участников команды и побуждать их к конструктивному взаимодействию.#

 

Далее исследователи пришли к выводу, что отличает «хорошие» команды от дисфункциональных групп, было то, как товарищи по команде относились друг к другу.

Другими словами, правильные нормы могут поднять коллективный интеллект группы, тогда как неправильные нормы могут разбить команду, даже если все члены  как личности были исключительно яркими.

 

#Abhaya: Навык, который мы называем “личностное уважение”, тоже не прост в освоении. Он опирается на наличие у игрока уже сформированной личной ответственности за общее движение, полноценное ощущение своей свободы воли, отсутствия ряда страхов и других неприятных переживаний относительно себя. И такое же отношение должно быть сформировано к другим участникам команды.#

 

Исследователи выделили два паттерна, которые были характерны для всех хороших команд.

Первый: участники сплоченных команд говорили примерно в одной и той же пропорции, никто не перетягивал одеяло на себя. В некоторых командах каждый говорил только во время обсуждения своей задачи. В других право голоса переходило от одного к другому в течение всей работы. Но в любом случае, к концу дня все выговаривали приблизительно одинаковый объем. «Пока у всех была возможность говорить, команда преуспевала, – отметил исследователь. – На как только один человек или небольшая группа говорили все время, уровень коллективного интеллекта падал».

 

#Abhaya: Команды формируются для того, чтобы каждый из участников, двигаясь в компании единомышленников, достиг большего, чем в одиночку. Поэтому не имеет смысла в коллективной работе сбрасывать с себя обязательства и становится балластом для других. Так замедляется движение группы и отдаляется достижение своей же желанной цели. Только активное участие в синергии с другими двигает всех в нужном направлении. Здесь важен баланс: не отлежаться, но и не задавить других. Соблюдать такое равновесие не всегда легко, но этому тоже можно и нужно учиться через последовательное развитие более простых навыков. Например, здесь командам поможет овладение принципами ведения корректной беседы по Андре Моруа.#

Второй паттерн, который выделили исследователи: участники эффективных команд были внимательны лично друг к другу настолько, что могли по невербальным признакам: высоте голоса, выражению глаз, – понять что чувствуют их коллеги. Люди в распадающихся командах оказались менее чувствительны к своим коллегам.

 

#Abhaya: Эмпатия необходима для качественного ощущения команды как единого целого, состоящего из живых людей. Мало просто проэмпатировать партнера: нужно уметь быстро перестроиться в соответствии с его переживаниями, но в той мере, чтобы не поломать свои и общие интересы.

При наличии желания и четко выверенной методологии развитие любого навыка становится возможным.#

 

Были выделены и другие виды поведения, которые оказались важными для выживания и нормального функционирования команды. Например, четкое понимание каждым из участников общих и личных целей, а также создание культуры надежности, основательности для членов команды.

Но данные показали, что внимание и уважение к коллегам более, чем что-либо другое имеет решающее значение для работы команды.

Никто не хочет оставлять часть своей личности дома, и забывать о ней на работе. И чтобы полностью погрузиться в процесс, как минимум нужно  быть уверенным, что коллеги тебя поймут. Важно знать, что работа – это не просто труд.

 

Нужны четкие масштабируемые алгоритмы для создания реальных связей.

 

Парадокс, конечно же, заключается в том, что интенсивный сбор данных и их резкий рост привели к тем же выводам, которые всегда знали хорошие менеджеры. В лучших командах участники слушают друг друга и проявляют чувствительность к чувствам и потребностям. Тот факт, что эти идеи не являются полностью оригинальными, не означает, что вклады Google не ценны.

«Просто наличие данных, которые доказывают людям, что эти вещи заслуживают внимания, иногда является самым важным шагом в том, чтобы заставить их фактически обратить внимание» (с)

 

#Abhaya:

Да, алгоритмы нужны и они существуют. Командность — это навык который требует определенного уровня управления собой, в первую очередь – своими эмоциями. Этому можно научиться. Система обучения заключается в том, что, во-первых, команду в тренинговых условиях прогоняют через разные типы задач, иногда в более стрессовых условиях, чем в среднем привык действовать участник.

 

И когда команда после обучения сталкивается с реальными задачами, то они уже легче решаются, так как «эмоциональный интеллект» у членов команды уже сформирован.

 

Во-вторых, команду необходимо провести через все этапы, известные нам из психологических принципов развития команд. В частности: этап «притирки» или «конфликтологический», а также этап выработки совместных норм под эту конкретную группу.

Команда Google подтвердила своими исследованиями, что нормы могут быть иногда совершенно различными, но правильно подобранные они синергетизируют команду. Вот и получается, что есть два аспекта, и оба важны: личная простройка каждого из участников и общие командные номы, которые далеко не все, увы, вырабатывают, – поэтому и распадаются «ленивые» группы.

Что хорошо, когда у человека этот навык синергии сформирован, то он легко сонастраивается и с другой командой при переходе с задачи на задачу, из отдела в отдел, из компании в компанию.

Далее в развитии человека следует этап управления… Но это уже вопросы другой группы тренингов.

Спасибо команде Google и ее партнерам за такие исследования и за оглашение их результатов.#

Статья переведена и адаптирована Алексей Савенко и Галина Хэнсон.
Иллюстрации взяты из оригинальной статьи.